永不停歇的变革舞步
说到中联重科，不能不提董事长兼首席执行官詹纯新，这位低调的掌门人是中联的创始人，也是“中联奇迹”的缔造者。1992年，正是这位清秀、儒雅的男人放着研究院副院长的位置不坐，带领7个技术人员下海，靠着50万元借款创办了中联建设机械产业公司。
詹纯新很相信的一句话是：“创新是创新者的通行证，习惯是习惯者的墓志铭。”在中联18年的历史发展中，他带领着中联不走寻常路，经历了一次次复杂的企业变革：
——从研究院到企业的创业转变。中联脱胎于原建设部长沙建设机械研究院(下称“长沙建机院”)，是国内“国字头”并且唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，被誉为中国工程机械产业的“母体”。创业之初的几名中联员工都是从研究院的技术人员，詹纯新已经是高级工程师兼副院长。从研究院到企业是两种截然不同的体制和世界，对在传统体制下深受工程师式思维模式影响的知识分子而言，身份的转变也是颠覆性的：事业制和企业制、计划经济和市场经济、技术思维和管理思维的矛盾与冲突在中联早期的发展历程中不断呈现，可以想见这一蜕变过程是如何艰难。中联不但经受了市场的考验，后来更成功将整个长沙建机院并进了企业——2008年，走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，最终注销，从形到神完全融入中联重科。
——股东体制的不断改造。1996年的中联重科发展势头良好，但此时刚刚担任院长的詹纯新认识到：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企，必须要全面进行企业化运作和股份制改造。”1997年，中联开始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深圳证券交易所上市。此时，詹纯新想的不仅仅是融资，更重要的是“在公司真正建立起现代企业制度和与之相适应的产权制度”。之后，虽然经历了企业隶属关系的转移(从部属企业到地方国资委的产权转移)，但对大股东的改制并没有停止。2006年，中联重科顺利完成股权分置改革，以股权多元化和相互制衡为原则，引入联想弘毅投资等战略投资者，形成了相对集中而又相互制衡的股权结构，国有股降到24.49%(2010年初降到21.21%，发行H股后将继续下降到20%以下)，进一步完善了公司法人治理结构。现在的中联重科可谓集合了国有、民有、管理层持有、战略投资与海外投资者股份的股东结构，这种合金型的均衡股东体制融多方之长，在董事会公正、公平、透明制度的高效运行下，奠定了企业快速发展的长远根基。
——并购重组，从聚变到裂变。几乎是在自身改制的同时，中联重科开始了一系列眼花缭乱的并购舞步。2001年始，相继并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团、收购中标实业、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例。在整合过程中，中联重科采取“容·融”的战略指导思想，以诚信为本，与被并购企业一同思考，包容对方，争取多赢，待时机成熟时与整个中联重科实现整体交融，成为一个个事业群。这种“聚变战略”取得很大成功，由此，中联重科也顺利进入锯床和带锯条行业、城市环卫机械、汽车起重机等领域并成为行业领先者。特别是海外收购意大利CIFA，使中联重科一举成为全球混凝土机械最大制造基地。
2005年，面对外资的进入、民营企业的崛起和市场竞争的加剧，中联重科提出“核裂变”——打造国际化工程机械产业集群的发展战略。詹纯新希望，以公司为核心，以产品组团,以品牌和资产为纽带，在企业内部培养出更多的企业家，围绕公司形成多个拥有国际知名品牌的专业子公司，构建一个国际工程机械产业集群。这无疑是又一个极具创想的体制变革，也是詹纯新希望以此既强化各产品、产业集群活力，又能发挥出整体企业效能，从而参与全球化竞争的全新探索。
——流程再造与管理变革。2005年，受国家宏观调控政策的影响，国内工程机械行业整体出现了下滑，中联重科内部由于产业链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率有所降低。詹纯新率领大家经过研究，及时调整了经营战略，打破原有的业务单元格局，启动了流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。2008年，詹纯新又主持了“深入流程再造”工程，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。
改革与开放是中国近30年的主旋律，这是一次全面的社会变迁。诞生于此的企业亦不得不将变革视为发展的主轴，因为今天成功养成的习惯可能很快成为明天的陷阱。让变革成为常态，不变革，就灭亡!不创新，就消失!在世界范围内，恐怕没有像中国企业有着这种强烈的共识，也有如此的紧迫感。在这个大变局的时代，没有地方可以躲藏享受，没有模式可以持续很久，中国的企业家几乎都是在一种混沌的现实中起步，他们不但要使自己的企业生存成长，还肩负着斩断计划经济脐带、在妥协中前进的经济改革中顺势而上，不断改进自身组织，并迎接迅速来临的全球化的重责大任。这些，我们在中联重科身上，看得颇为真切：对长沙建机院的脱胎与再整合的背后既是一种战略远见(由此中联拥有了雄厚的科技实力)，又是一种对责任的勇于担当(作为长沙建院的院长，詹纯新没有在企业成功后甩开研究院的其他人员，而是将两套班子两个牌子不断合并，最终融为一体);对企业体制的不断变革对基于建设一个百年企业的强烈信念、无畏勇气和智慧，没有这些，许多人都视这种改革为畏途，现实中也不乏国企改革折戟沉沙的例子;而中联对许多老牌国企乃至海外著名公司的顺利并购整合表明，这个企业已经培植出一种既能容纳、融合历史沉旧体制的独特能力，更具有与世界企业接轨的一整套运行体系和尊重法治、包容不同文化的经营思想——这一点，比起中国拥有一个1000亿规模的公司更为珍贵。
